Les définitions essentielles pour comprendre le workforce planning, la gestion des emplois et les indicateurs RH.
Taux de départ naturel des collaborateurs sur une période donnée. L'attrition inclut les démissions, les fins de CDD, les départs en retraite et les ruptures conventionnelles. Un taux d'attrition élevé signale un risque de perte de compétences et des coûts de remplacement importants.
Dispositif permettant à un salarié ou demandeur d'emploi d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations. D'une durée maximale de 24 heures réparties sur plusieurs semaines, il aboutit à un document de synthèse confidentiel. Le bilan de compétences est finançable via le CPF et constitue un outil clé de la gestion des parcours professionnels dans le cadre du développement des compétences.
Contrat de travail conclu pour une durée limitée, répondant à un besoin temporaire de l'entreprise : remplacement d'un salarié absent, accroissement temporaire d'activité ou emploi saisonnier. Sa durée maximale est généralement de 18 mois, renouvellements inclus. Le CDD ouvre droit à une indemnité de précarité de 10% à son terme. Dans le cadre du SWP, le suivi des CDD permet d'anticiper les besoins en recrutement permanent.
Forme normale et générale du contrat de travail en droit français. Le CDI ne comporte pas de date de fin et ne peut être rompu que par démission, licenciement, rupture conventionnelle ou départ en retraite. Il constitue le socle de la planification des effectifs à long terme. Le ratio CDI/CDD est un indicateur clé de stabilité de la masse salariale et de la capacité de projection dans les modèles de workforce planning.
Instance représentative du personnel obligatoire dans les entreprises de 11 salariés et plus. Le CSE fusionne les anciennes instances (CE, DP, CHSCT) depuis les ordonnances Macron de 2017. Il est consulté sur les orientations stratégiques, la situation économique et la politique sociale de l'entreprise. En matière de SWP, le CSE doit être informé et consulté sur les projections d'effectifs et les plans de développement des compétences.
Entretien obligatoire tous les deux ans entre le salarié et son employeur, distinct de l'entretien annuel d'évaluation. Il porte sur les perspectives d'évolution professionnelle, les qualifications et les besoins en formation. Tous les six ans, un bilan récapitulatif vérifie que le salarié a bénéficié des entretiens et d'au moins une action de formation. L'entretien professionnel alimente directement les plans de développement des compétences.
Unité de mesure de la charge de travail qui permet de comparer des situations d'emploi hétérogènes. Un salarié à temps plein correspond à 1 ETP ; un salarié à mi-temps vaut 0,5 ETP. Cette mesure est essentielle pour piloter les effectifs réels d'une organisation, indépendamment des types de contrats. L'ETP sert de base à la planification des besoins, au calcul de la masse salariale et aux projections dans les scénarios de workforce planning.
Forme d'emploi tripartite impliquant le salarié, l'entreprise de travail temporaire (agence) et l'entreprise utilisatrice. L'intérim répond à des besoins ponctuels : remplacement, surcroît d'activité ou emploi saisonnier. Sa durée maximale est de 18 mois. Dans les modèles de planification des effectifs, l'intérim représente une variable d'ajustement rapide mais coûteuse (coefficient de facturation de 1,8 à 2,5 fois le salaire brut).
Ensemble des rémunérations brutes versées par l'employeur, incluant les salaires de base, primes, heures supplémentaires et charges patronales. Elle représente généralement 50 à 80% des charges d'exploitation selon le secteur. Le pilotage de la masse salariale est un exercice central du workforce planning : il intègre les effets de noria (remplacement de seniors par des juniors), le GVT (glissement vieillesse technicité) et l'impact des NAO.
Projection du coût total des salaires et charges sur une période future, basée sur les scénarios de workforce planning. Elle intègre les impacts de la noria (remplacement de seniors par des juniors), les évolutions d'effectifs prévues et les revalorisations salariales.
Outil de talent management qui positionne chaque collaborateur sur deux axes : performance actuelle et potentiel de développement. La matrice se divise en 9 cases, des Stars (haute performance, haut potentiel) aux profils nécessitant un accompagnement renforcé.
Méthode statistique qui génère des milliers de scénarios aléatoires pour estimer la probabilité de différents résultats. Appliquée au workforce planning, elle permet de modéliser l'incertitude sur les départs, les recrutements et l'évolution des compétences. Plutôt que de se fier à un scénario unique, la simulation Monte Carlo produit une distribution de probabilités, aidant les décideurs à quantifier les risques et à dimensionner les plans d'action avec un niveau de confiance mesurable.
Négociation que l'employeur doit engager chaque année avec les organisations syndicales représentatives dans les entreprises dotées d'un délégué syndical. Elle porte sur les salaires effectifs, la durée du travail, l'égalité professionnelle et la qualité de vie au travail. Les NAO ont un impact direct sur la masse salariale prévisionnelle et constituent une variable incontournable des scénarios de planification budgétaire RH.
Dispositif opérationnel identifiant, pour chaque poste critique, les collaborateurs capables d'assurer la continuité à court terme en cas de départ imprévu. Contrairement au plan de succession qui s'inscrit dans le temps, le plan de remplacement répond à l'urgence : il désigne des remplaçants immédiatement opérationnels. Il s'appuie sur la cartographie des compétences et la matrice de polyvalence pour garantir la résilience de l'organisation.
Démarche stratégique de moyen et long terme visant à préparer la relève pour les postes clés de l'organisation. Le plan de succession identifie les talents à haut potentiel, évalue leur prontitude et définit des parcours de développement pour combler les écarts de compétences. Il prend en compte la pyramide des âges, les départs prévisibles en retraite et les ambitions de croissance. C'est un pilier du SWP dans les organisations matures.
Représentation graphique de la répartition des effectifs par tranche d'âge et parfois par genre. Elle permet d'identifier les déséquilibres démographiques : vieillissement, creux générationnel, concentration de départs en retraite. L'analyse de la pyramide des âges est un préalable à toute démarche de SWP, car elle détermine les besoins futurs en recrutement, en transfert de compétences et en plans de succession sur un horizon de 3 à 10 ans.
Indicateur mesurant la rentabilité des investissements en ressources humaines : recrutement, formation, politique de rétention, outils SIRH. Le ROI RH se calcule en comparant les gains générés (réduction du turnover, gains de productivité, économies de recrutement) aux coûts engagés. Bien que certains bénéfices soient difficilement quantifiables, le ROI RH permet de justifier les budgets auprès de la direction et d'orienter les arbitrages dans la stratégie RH.
Référentiel national développé par France Travail (ex-Pôle emploi) qui classe l'ensemble des métiers en 14 grands domaines, 110 familles et plus de 530 fiches métiers. Le ROME v4, en vigueur depuis 2024, décrit pour chaque métier les compétences requises, les conditions d'exercice et les passerelles de mobilité. Il sert de base à la cartographie des emplois et permet d'aligner le référentiel interne de l'entreprise sur un standard national.
Technique de planification consistant à simuler l'impact de décisions ou d'événements hypothétiques sur les effectifs. Par exemple : « Que se passe-t-il si 15% des managers partent en retraite d'ici 3 ans ? » ou « Quel est l'impact d'une fusion de deux services ? ». Les scénarios what-if permettent de comparer plusieurs options stratégiques en mesurant leurs effets sur la masse salariale, les compétences disponibles et la structure organisationnelle.
Démarche stratégique d'alignement des effectifs et des compétences sur les objectifs business à moyen et long terme. Le SWP dépasse la simple gestion quantitative des emplois en intégrant la stratégie d'entreprise, les tendances du marché et les évolutions technologiques. Il repose sur un cycle itératif : diagnostic, modélisation des écarts, scénarios, plan d'action et suivi. Le SWP est la composante humaine de la planification stratégique de l'entreprise.
Indicateur RH mesurant le pourcentage de jours d'absence par rapport au nombre total de jours théoriquement travaillés sur une période donnée. Il inclut les arrêts maladie, accidents du travail, absences injustifiées et autres motifs hors congés payés. Un taux moyen en France se situe autour de 5 à 6%. Le taux d'absentéisme impacte directement le calcul des ETP réels disponibles et doit être intégré dans les projections de workforce planning pour éviter les sous-estimations de besoins.
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